生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)園商業(yè)模式中通用的成本結構模型分享

• 陳博 2023年9月8日 來源：中研網(wǎng) 842 51
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產(chǎn)業(yè)園項目成本控制是隨著項目建設進度而展開的，一般產(chǎn)業(yè)園項目會經(jīng)歷三個階段：一是項目開發(fā)決策段，該階段重點工作是項目的可行性分析及項目收益預測；二是報規(guī)報建施工階段，該階段重點是園區(qū)的施工管理；三是園區(qū)招商運營階段，該階段重點工作是招商，能把企業(yè)招進

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一、商業(yè)模式中重要合作伙伴的通用模型

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產(chǎn)業(yè)園開發(fā)中的重要合作伙伴，是指能夠通過合資合作或其他方式，能夠給產(chǎn)業(yè)園帶來資金、先進技術、管理經(jīng)驗，提升企業(yè)技術進步的核心競爭力和拓展國內外市場的能力，推動企業(yè)技術進步和產(chǎn)業(yè)升級的國內外企業(yè)。具體分為：非競爭性合作伙伴、同業(yè)競爭者的戰(zhàn)略合作伙伴和供應商合作。

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二、園區(qū)開發(fā)商商業(yè)模式中的典型伙伴

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1、非競爭性戰(zhàn)略合作

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非競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的過程是一個不斷循環(huán)試錯的過程。由于聯(lián)盟成員雙方文化的兼容性能力和閑置資源的利用能力的差異性，使得R&V聯(lián)盟在伙伴選擇的過程中，要考慮聯(lián)盟雙方的資源屬性，即雙方資源的有效價值、稀缺性、以及資源的移動性和替代性等。因為對聯(lián)盟伙伴資源屬性的判斷在一定程度上需要投入調研和考察的成本，同時也為克服市場的多變性，環(huán)境的復雜性、信息的不對稱性而付出一定的成本。在這樣的一個試錯過程中形成的經(jīng)濟損失構成了試錯成本。如果試錯成本太大，就會形成過多的沉沒成本，從而影響聯(lián)盟雙方的整體利益，或者導致聯(lián)盟雙方資源的無效性。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇問題不在于關注錯誤的多少，而是如何最大限度地降低試錯成本。

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2、同業(yè)競爭者的戰(zhàn)略合作

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競合戰(zhàn)略是博弈理論的應用，它是關于創(chuàng)造價值與爭取價值的理論。創(chuàng)造價值的本質是合作的過程，爭取價值的本質是競爭的過程。競合策略的主要觀念是增加互補者（complementors），運用互補者的戰(zhàn)略可使你的產(chǎn)品和服務變得更有價值。

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今天的商業(yè)運作是戰(zhàn)爭與和平的綜合體。在做蛋糕的時候，商場是合作；在分蛋糕的時候，商場是戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭與和平是同時發(fā)生的。任何行為的目標都是為了要讓自己好，然而“讓自己好”不一定要犧牲別人。在既合作又競爭的精神下，有些情況采取“贏輸”模式最有效；有些情況采取“雙贏”模式才明智。

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新的競爭戰(zhàn)略是競合戰(zhàn)略。這是一種互補性的商業(yè)思維模式，它的方法是設法將餅做大一點，而不是和競爭者爭奪固定大小的餅。那么在全球的軟件產(chǎn)業(yè)中，中國與美國、中國與印度既是競爭者，也可以是互補者，我們可以用競合戰(zhàn)略的眼光去看待中國與其他國家的關鍵。商場非戰(zhàn)場，不再崇尚誰吃掉誰的“叢林哲學”，而是在尋求競合和雙贏。不知道怎樣與對手合作，就無法參與競爭。中國軟件企業(yè)要充分認清現(xiàn)實世界產(chǎn)業(yè)環(huán)境和對手狀況，一方面善于向美國學習、爭取合作的機會，迅速提升自身服務能力；另一方面得清楚目前和印度合作要提高警惕，小心處理競合關系，避免被廉價利用。只有修煉好內功，抓住機遇，聰明地選擇競合方式并以不卑不亢的學習態(tài)度走進世界，中國軟件業(yè)邁出的第一步才會堅定而有力。

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3、與供應商的合作

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與供應商合作，它是在供應鏈運作中，面向核心企業(yè)及其供應商構建的的供應業(yè)務協(xié)作平臺。利用供應商協(xié)同平臺的信息實時分享，實現(xiàn)供應與生產(chǎn)的高度配合，提高企業(yè)與供應商的作業(yè)效率。通過供應商與企業(yè)建立伙伴關系，針對生產(chǎn)和市場的變化，敏捷應對、隨需而動，構建企業(yè)具有競爭力的供應鏈體系。

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產(chǎn)業(yè)園項目成本控制是隨著項目建設進度而展開的，一般產(chǎn)業(yè)園項目會經(jīng)歷三個階段：一是項目開發(fā)決策段，該階段重點工作是項目的可行性分析及項目收益預測；二是報規(guī)報建施工階段，該階段重點是園區(qū)的施工管理；三是園區(qū)招商運營階段，該階段重點工作是招商，能把企業(yè)招進來并通過相關專業(yè)服務使企業(yè)成長起來。在這些過程中，成本控制無處不在，在資金成本控制方法上，預算控制是資金成本控制的一個普遍做法，但這個預算控制的前提條件是目標已確定。資金成本隨項目進展其成本內容也在不斷地發(fā)生變化，控制的重點也在發(fā)生著變化，也就是項目建設的各個階段資金成本控制側重點不盡相同。

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產(chǎn)業(yè)園區(qū)的開發(fā)建設運營是一個長期過程，涉及到項目的籌劃、園區(qū)建設及園區(qū)運營，以利潤為導向的成本控制始終貫穿于項目整個生命周期。作為成本的重要組成部分——資金成本，既是成本管理的重點內容，也是整個項目利潤控制的核心內容。

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資金成本又叫資本成本，是企業(yè)籌集和使用資本而承付的代價。從投資者的角度看，資本成本也是投資者要求的必要報酬和最低報酬。從企業(yè)角度看，資本成本是一個項目必須獲得的最低投資收益率。企業(yè)的資金成本一般由資金籌集費、資金占用費、資金沉沒費三部分構成?；I資費用是指企業(yè)在籌集資本活動中為獲得資本而付出的費用。資金沉沒費是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中因資金閑置而發(fā)生的費用。在這三項內容中，資金沉沒費往往會被忽視，因為它是一個變量數(shù)據(jù)，依附于資金存量，而這一點也恰恰能體現(xiàn)資金管理者的能力水平。

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資金成本控制效果如何，需要在成本控制過程中或項目結算后進行后評估，進行成本控制總結，因為其成本控制涉及到項目的方方面面，雖在不同階段成本控制重點不一樣，但它不是獨立的，與其他幾個階段的資金成本緊密聯(lián)系，如與建設成本、土地成本是息息相通的，找出實施過程中薄弱環(huán)節(jié)予以改進完善，對先進的成本管控辦法予以繼承發(fā)揚，在成本控制上形成合力，才能達到項目決策階段制定的經(jīng)營成果，體現(xiàn)成本控制的價值所在。

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